כל ארגון רציני צריך להיערך למשבר, לזהות דגלים אדומים, לאמץ נהלים, לגבש קבינט קבלת החלטות, למנות דובר – ולא פחות חשוב, להכין תרחישים כתובים במגירה. חברה שביצעה תהליך הכנה מוסדר תדע מה לעשות אם המוצר שלה ייכשל, אם מערך השירות יעשה טעות, אם מנהל בכיר ייפול או אם תגיע שאלה מאתגרת מכלי התקשורת.
ההיערכות הזאת חשובה, והיא מפרידה בין ארגון שבזמן משבר נסחף עם הזרם ומקווה לטוב, לבין ארגון עם סיכוי לנווט לחוף מבטחים מוגדר מראש. ועדיין, תרחיש שבו עובדת שלך נעלמת בחו“ל – והדבר הבא שצריך להתמודד איתו הוא שיח ויראלי, שכולל את המילים ”חובות“, ”מזומן“, ”פשיעה כלכלית“ – הוא תרחיש שקשה לדמיין ולהיערך אליו מראש, ועכשיו כשמלי וליאל עושות את דרום אמריקה, בואו נדבר על בנק ירושלים.
המשבר שנדבק מבחוץ
בגדול יש שני סוגי משברים: פנימי וחיצוני – משברים שאנחנו מחוללים או משברים שנדבקים אלינו. הסוג השני מסוכן יותר, כי אין בו אחריות או אשמה שאפשר לתקן. במקרה של מלי וליאל, הבנק לא עשה דבר, הוא רק היה מילה שתיארה מקום עבודה של נעדרת, שברגע הפך לסיפור אפשרי שיסביר את היעלמותה.
בוואטסאפ לא היה צריך יותר מעובדת בנק, כסף שנעלם, מעילה, היחידה לחקירת פשיעה כלכלית והדובדבן שבקצפת: צו איסור פרסום. המילים השלימו את הסיפור ובעידן של רשתות חברתיות, הגולשים שיתפו את “מה שלא מספרים לכם בתקשורת”. זה אפקט מדהים מבחינת ויראליות, אבל זה חתיכת כאב ראש עבור הבנק, שצריך להסביר עכשיו שאין לו אחות בחובות ולמה המנייה שלו צנחה ב-12%.
מה בנק ירושלים עשה נכון במשבר?
לזכותם ייאמר שבבנק ירושלים זיהו נכון שהוא לא ניצב מול קהל אחד אלא מול שלושה קהלי יעד שונים ושמול כל אחד מהם צריך לנהל את המשבר באופן ישיר: עובדים, משקיעים ולקוחות. לכל אחד מהקהלים הללו הוא דיבר בנפרד: הוא פנה לבורסה בדיווח רשמי וניסה לעצור את המפולת במחיר המניה, הוא פנה לעובדים וניסה להסביר את הידוע לו ומה לא לעשות, והוא פנה ללקוחות ואמר שאין סכנת מעילה ושהכסף שלהם בטוח.
ואחרי שכתבנו את זה, שלושת המסרים חלקו כשל אחד. הבנק דיבר מתוך מה שהוא יודע על עצמו, על הבדיקה שלו, על הבקרה שלו ועל הנכסים שלו. ולמרות שעובדת שלו נמצאת במוקד השיח והדאגה, הוא לא כתב ולא התייחס אליה או אל משפחתה.
- מלי וליאל ברחו לארגנטינה והכריחו את בנק ירושלים לנהל משבר
- של מי המשבר הזה? מה שכולם פספסו בריאיון של ברק אברמוב
- הניצחון המשפטי הוביל לפגיעה במותג – הבקלש של גיטרות פנדר
- אם למנכ"ל היתה נגישות למודל הבינה של המשבריסט, הוא לא היה טועה
- פרשת גניבת הלגו ממחיש איך משבר מתבשל במשך שנים
הפספוס המשותף לשלושת המסרים המשבריים
לעובדים הוא כתב “אסור להעביר מידע”. אזהרה בלי נימוק שנשמעת ומתפרשת כהגנה עצמית, כאילו הבנק מגן על עצמו ומנסה להחניק את השיח. הסבר על הסיבה מדוע לא לדבר (כי אף אחד לא באמת ידע אז מה עלה בגורל שתי הנשים ושכל רכילות עלולה לפגוע בהן) הוא אקט של אחריות ולא של השתקה. כשזה מגיע ללא הסבר ועל רקע הסיפורים, והירידה בשווי המניה, זה מתפרש אחרת וספק אם זה יעזור.
ללקוחות הוא הבטיח “אין חשש למעילה”. אבל מוסד שמצהיר על עצמו אמירה כלשהי בזמן משבר, לא נהנה מאותן דרגות סמכות ואמון, כמו בימי שגרה – במיוחד כי יש לבנק אינטרס והוא בולט: שיפסיקו לדבר עליו. כלומר, הכסף בבנק אינו בטוח כי זה מה שהבנק אומר, אלא מפני שיש פיקוח על הבנקים ורשת ביטחון. אם רוצים להשיג את האמון, כדאי להישען על העוגן החזק ואז לשלב את המסר העצמי.
למה משפט אחד היה שווה יותר מפסקת בקרה
אבל הפספוס הראשון שקפץ לעין דווקא כי לא היה שם. אישה שהיא עובדת נעלמה ובכל ההודעות, הבנק דיבר על נכסיו, על הבקרות שהוא עשה, על המניה ולא מילה על האדם – שהיא במקרה עובדת שלו. משפט אחד אמפתי היה מייצר אמון יותר מכל פסקה על מערכי בקרה ופיקוח.
אמפתיה היא לא קישוט או טקסט על מדף הבינה המלאכותית. אמפתיה היא מה שמאותת שבמותגים ובארגונים גדולים יש גם בני אדם, ולא רק מאזן. זה טוב לעובדים, זה טוב ללקוחות ועם כל הכבוד לתמצות בהודעות לבורסה, זה טוב גם למשקיעים. לכן, גם כשמשבר חיצוני נכנס דרך הסלון, תימדד לא רק לפי כמה מהר הבאת הוכחות שאתה נקי אלא לפי כמה מהר זכרת שיש כאן אדם. בעידן של רשת לאמפתיה יש כוח לשכנע יותר מהוכחות – ועד שהגיע וולטר, זה בדיוק מה שהיה חסר כאן.
